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07/05/2021


Orange Monday

IMPRESA E INNOVAZIONE DURANTE IL COVID

IMPRESA E INNOVAZIONE DURANTE IL COVID

Ottieni tutti gli strumenti necessari di analisi dell’impresa, attraverso un uso ancora più deciso del digitale ma sopratutto attravero la comunicazione e la collaborazione attiva,

La responsabilità di prendere decisioni che guardano lontano, post coronavirus

Quest’articolo propone ai business leader spunti di riflessione e prospettive per interpretare il presente e affrontare scelte cruciali che guardano al futuro, in difesa delle loro aziende e dei loro lavoratori.

Cosa sarà del mio Business dopo il Coronavirus? Manager, imprenditori e leader aziendali sono chiamati a scelte importanti. In una fase così delicata e dolorosa, occorre assumere un approccio razionale, energico, senza perdere occasione per fare leva e ridurre i costi, presidiare la relazione coi clienti, estendere il nostro business nelle nuove opportunità – che ci sono – , sostenere vecchi e nuovi partner agendo su ridefinizione di business model, finanza e attraverso un uso ancora più deciso del digitale, con un nuovo mindset e un’accresciuta capacità di relazione. In questo articolo cerchiamo di passare in rassegna gli snodi più importanti da affrontare.

Come sostiene un recente articolo su Harvard Business Review, l’emergenza non porterà necessariamente a chiusure di aziende e licenziamenti.

iStock-1247171436

Il consiglio?

Comunichiamo apertamente, condividiamo il dolore, quando emerge, coinvolgiamo collaboratori e partner nella generazione di idee, consideriamo tutte le opzioni, persino quelle meno convenzionali, e soprattutto non perdiamo mai di vista i nostri valori e la qualità delle nostre relazioni.

Per liberare invece la potenza del nostro pensiero dobbiamo guardare ai fatti: torniamo umili, dimentichiamo vincoli e trappole mentali. A questo ci chiama il ruolo di leader. È questo il compito dell’Executive, maturare opinioni e prendere decisioni in controtendenza, pensando al mettere al sicuro il proprio Business dopo il Coronavirus.

Infondere coraggio, tenere la rotta, agire su due binari paralleli ma interrelati che contemperino salvataggio nel breve periodo e revisione strategica nel lungo termine. Produrre nuova socializzazione e valori, creare snodi di relazione all’interno dell’azienda e con l’esterno, scegliere nuovi partner e nuovi mentor, cambiare i modelli e i benchmark. Sicuramente tutto questo ci si aspetta del top management, ma anche e soprattutto un livello di razionalità, equilibrio, selezione che sia superiore, basato su una capacità predittiva e di ridefinizione che oggi deve essere da salto con l’asta.

  • Presidi per la salute e la sicurezza di lavoratori, dei fornitori e dei clienti a partire da distanza fisica, igiene, mascherine, guanti, temperatura;
  • smart working, a vele in poppa, per traghettarci dal telelavoro un po’ legnoso a una modalità lavorativa esponenziale, che si realizza compiutamente non solo con tecnologie e piattaforme ma anche con processi, nuovi momenti di socializzazione, un diverso mindset;
  • Sostegni e agevolazioni, quindi il costante presidio delle nuove misure a supporto delle imprese;
  • Gestione d’emergenza della situazione finanziaria, dal budget al cash flow.

 

Organizzazione

Il nostro scenario è descritto dalla capacità da parte di chi ci governa di contemperare distanziamento fisico e sicurezza con l’apertura delle attività lavorative e personali: aziende, esercizi, servizi, trasporti, tempo libero. Un’apertura che auspichiamo possa essere per livelli articolati su una matrice granularizzata che ha per dimensioni il territorio – differenziato per indice di trasmissione “R con zero” – e presidi di sicurezza e sanitari applicati.

la nuova normalità e come prepararsi

Secondo un recente articolo di McKinsey, il quadro è così incerto che andrebbe configurato un modello di navigazione per frame temporali da qui a due anni, e solo al termine potremmo parlare di un Next Normal. Le grandi aziende dovrebbero organizzare al proprio interno un nerve center, coordinato da un C-level, con a bordo un project manager, un analista strategico e un esperto scientifico, in stretto contatto con i quattro comparti fondamentali in questa emergenza: supply chain, relazione col cliente, HR e finanza. Le imprese ancora più attente possono dotarsi di un plan-ahead team, incaricato di forward-looking intelligence, scenarizzazione e capacità propositiva.

  • Piano di cassa e piano finanziario, subito e su diversi scenari di riduzione del fatturato a medio termine;
  • Margine di contribuzione: occorre puntare sui prodotti/servizi più redditizi e sui clienti potenzialmente meno rischiosi: non cercate di recuperare il fatturato a tutti i costi, ma sforzatevi di essere selettivi, soprattutto in ottica di rischio credito, che tenderà a salire. La liquidità diventa la priorità;
  • Costi generali: occorre un’analisi e un piano per ridurli, ricordando che ci sono sempre sacche di spreco in azienda;
  • Finanza agevolata e ammortizzatori sociali: azionate immediatamente tutti gli aiuti disponibili;
  • Capitale circolante: massimizzate le fonti finanziarie analizzando i crediti in bonis, ma a scadenze lontane, per capire le possibilità di fattorizzazione o quelli “incagliati” su cui fare azioni attive di recupero, di vendita o di stralcio e magazzino (rivedere i prodotti fermi da tempo o a lento movimento per azioni di liquidazione);
  • Attivo fisso: verificate se ci sono beni non necessari per l’impresa e utili a generare cassa straordinaria;
  • Credito non utilizzato: verificate se avete disponibilità di accesso non utilizzate e azionate finanziamenti di sicurezza;
  • Moratorie e rinegoziazione del debito: azionate immediatamente tutte le opportunità.
  • Nuove fonti finanziarie: è il momento per avvicinarsi agli strumenti, innovativi e soprattutto veloci.

iStock-1166516811

Fonte di riferimento: www.digital4.biz

05/10/2020

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In una fase così delicata e dolorosa, occorre assumere un approccio razionale, energico, senza perdere occasione per fare leva e ridurre i costi, presidiare la relazione coi clienti, estendere il nostro business nelle nuove opportunità – che ci sono – , sostenere vecchi e nuovi partner agendo su ridefinizione di business model, finanza e attraverso un uso ancora più deciso del digitale, con un nuovo mindset e un’accresciuta capacità di relazione. In questo articolo cerchiamo di passare in rassegna gli snodi più importanti da affrontare. Come sostiene un recente articolo su Harvard Business Review, l’emergenza non porterà necessariamente a chiusure di aziende e licenziamenti. Il consiglio? Comunichiamo apertamente, condividiamo il dolore, quando emerge, coinvolgiamo collaboratori e partner nella generazione di idee, consideriamo tutte le opzioni, persino quelle meno convenzionali, e soprattutto non perdiamo mai di vista i nostri valori e la qualità delle nostre relazioni. 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